از خوب به عالی

بخش‌هایی از کتاب

از خوب به عالی اثر جیم کالینز

 

از خوب به عالی، نوشته جیم کالینز، شرکت‌هایی را بررسی می‌کند که نه­‌ تنها در طی زمان دوام آورده‌اند، بلکه موفق شده‌­ا­ند که از شرکت‌های خوب، به مجریان فوق‌العاده تبدیل شوند. یازده شرکتی که این جهش را داشته‌اند، توانسته­‌اند در طی پانزده سال، عملکرد خود را در بازار سهام، ۶.۹ برابر ارتقا بخشند. نویسنده در تلاش است تا به آن­چه که وجه تمایز شرکت­‌های رهسپار تعالی از گروهی منتخب از شرکت‌هایی است که به این درجه نرسیده‌اند، پی ببرد.

خوب، دشمن عالی است

چرا بسیاری از شرکت‌ها نمی‌توانند از شرکت خوب به عالی تبدیل شوند؟ یک تیم تحقیقاتی، بر اساس مجموعه‌ای محدود از معیارها، یازده شرکت را که با مرور زمان ارزش خود را ثابت کرده بودند و در طی پانزده سال گذشته بازده­ی بالاتری داشته‌اند، شناسایی کرد.

   این تیم، هفت ویژگی اساسی را که در این شرکت‌ها به نحو منحصر به فردی مشترک بود، شناسایی کرد. این ویژگی­‌ها عبارتند از:

• رهبری سطح پنچ
• افراد شایسته در جایگاه‌های مناسب
• قابلیت مواجهه با حقایق کسب و کار
• قابلیت بهترین بودن در صنعت
• فرهنگ مبتنی بر نظم درون شرکت
• توان انتخاب تکنولوژی‌هایی که محرک جهش هستند
• قابلیت مدیریت تغییر به صورت طبیعی و نه از طریق روش‌های انقلابی

رهبری سطح پنج

هریک از شرکت‌های رهسپار تعالی، در زمان جهش، در رأس خود یک رهبر سطح پنج داشته‌اند. این رهبران ترکیب منحصر به‌­فردی از تواضع شخصی و اراده حرفه‌ای را به نمایش می‌گذارند. آن­‌ها موفقیت شرکت را مقدم بر موفقیت فردی قرار می‌دهند. آن­‌ها انگیزه دارند تا هر کاری را که لازم است، صرف نظر از منافع شخصی، انجام دهند تا تضمین کنند که سازمان به بالاترین سطح خود می‌رسد. این رهبران تضمین می‌کنند که شرکت، با رفتن آن‌­ها نیز به خوبی دوام خواهد آورد.

رهبران شرکت‌های همتراز، بیشتر نگران شهرت خود و جمع‌آوری ثروت بودند. بیش از ۷۵ درصد این رهبران نتوانستند مبانی مورد نیاز برای تضمین موفقیت پایدار را پایه­‌گذاری کنند. در بیش از ۶۶ درصد شرکت‌های همتراز، امیال شخصی در عدم شکوفایی شرکت نقش داشت.

اول فرد…بعد هدف

تعیین راهبرد شرکت، اولین دغدغه­ رهبران سطح پنج نبود. اولین دغدغه­ آن­‌ها، کسب اطمینان از این بود که افراد شایسته در جایگاه مناسب قرار گرفته باشند. آن­‌ها افرادی را که واجد مجموعه­ مناسبی از ارزش‌ها بوده و در رسیدن به آینده­ موفق به شرکت کمک می‌کردند استخدام کردند. علاوه بر این، کارمندان درون شرکت، به جایگاه­‌هایی که برایشان مناسب‌تر بود منتقل شدند و افرادی که مناسب شرکت نبودند، حذف شدند. پس از این­که افراد مناسب در جای خود قرار گرفتند، رهبران درباره­ جهت‌گیری شرکت تصمیم گرفتند. این رهبران می‌دانستند که با وجود افراد متعهد، با انگیزه و با انضباط در جایگاه خود، ایجاد تغییرات در جهت­‌گیری راهبردی، آسان­‌تر خواهد بود.

با واقعیت‌های ناخوشایند روبرو شوید (اما هرگز ایمان خود را از دست ندهید)

جهش از خوب به عالی بدون شکست، نتیجه­ تصمیمات خوبی بود که به خوبی پیاده‌سازی شده بودند. این شرکت‌ها با واقعیت‌های ناخوشایند مواجه شده بودند و از آن­‌ها به‌عنوان چارچوبی برای گسترش همه­ تصمیمات خود استفاده کردند. شرکت‌های همتراز، در این کار شکست خوردند. در بسیاری از شرکت‌های همتراز، کارشناسان اجرایی آن­قدر از رهبر می‌ترسیدند که نمی‌توانستند او را درباره­ واقعیت‌ها قانع کنند. این امر، به صورت اجتناب‌ناپذیر منجر به عملکرد متوسط شرکت می‌­شد. رهبری فقط درباره­ چشم‌انداز نیست، بلکه همچنین در ارتباط با ایجاد محیطی است که کارمندان بتوانند شنیده شوند.

بسیاری از شرکت‌های همتراز، وقتی با واقعیت‌های ناخوشایند مواجه شدند، دستپاچه شده و آماده بودند که شکست را بپذیرند. شرکت‌های رهسپار تعالی، هنگام مواجهه با حقیقت ناخوشایند تسلیم نشدند. در عوض سرزنده و پرانرژی بودند و عزم بیشتری برای مبارزه داشتند تا در صنعت خود به بهترین تبدیل شوند. آن‌­ها با وجود درک این واقعیت‌ها، ایمانی تزلزل‌ناپذیر به توانایی خودشان برای برنده‌­شدن در پایان داشتند.

مفهوم خارپشتی (سادگی در چهارچوب سه محور فکری)

یک مثل قدیمی یونانی می‌گوید: «روباه خیلی چیزها می‌داند، اما خارپشت یک چیز بزرگ می‌داند.» در دنیای کسب‌وکار شرکت‌هایی هستند که پیچیدگی‌های جهان را می‌بینند و سعی می‌کنند جهت‌های مختلف زیادی را دنبال کنند. این­ها روباه‌ها هستند. در مقابل، آن­‌هایی هستند که می‌خواهند پیچیدگی‌ها را در قالب ایده‌های ساده، آسان کنند. این­ها خارپشت‌ها هستند. شرکت‌های رهسپار تعالی همگی می‌خواهند پیچیدگی‌های محیطی را که در آن عمل می‌کنند ساده سازند و آن را به یک ایده­ ساده خارپشتی تقلیل دهند. شرکت‌های همتراز در انجام این کار شکست خوردند.

توسعه ایده­ خارپشتی درباره­ تعیین اهداف نیست، بلکه درباره­ آگاهی ­یافتن از این است که شرکت چه‌چیزی را به بهترین نحو انجام می‌دهد. شرکت‌های رهسپار تعالی، به‌طور غریزی نسبت به آن­چه که بهتر انجام می‌دادند، آگاه بوده و هیچ‌­وقت به سمت انجام کار دیگری منحرف نشدند. آن­‌ها متوجه بودند که برای بهترین شدن در صنعت باید چه‌کار کنند. آن‌­ها دقیقاً می‌دانستند چه‌جهتی را باید پیش بگیرند، زیرا حقایق را درک کرده بودند. شرکت‌های همتراز هیچ­‌وقت متوجه حقایق نشدند و راهبردها را بدون دانش مورد نیاز تعیین کردند.

فرهنگ مبتنی بر نظم

افراد بی‌انضباط به مدیریت دقیق نیاز دارند. شرکت‌ها، سیستم‌های اداری را توسعه می‌دهند تا کارمندانی را که به مدیریت دقیق نیاز دارند، مدیریت کنند. مدیریت اداری، کارمندانی را که روحیۀ کارآفرینی داشته و اشخاص منظم و باانگیزه‌­ای هستند، ناامید می‌کند. بدین ترتیب حاکمیت اداری روحیۀ کارآفرینی را می‌کشد.

در ایجاد یک فرهنگ مبتنی بر نظم، حاکمیت اداری را می‌­توان کنار گذاشت. رهبران سطح پنج فرهنگ‌های پایدار انضباط را ایجاد کرده‌اند. در شرکت‌های همتراز رهبر، نیروی پیشران انضباط در شرکت بود. این رویکرد نسبت به انضباط، قادر نیست فراتر از رهبر دوام بیاورد.

عمل با انضباط، باید بر اساس فهم حقیقت بنا شود. شرکت‌های رهسپار تعالی، کاملاً به ایدۀ خارپشتی متعهد باقی ماندند. هر کاری که انجام می‌دادند بایستی متناسب با مفهوم می‌بود. آن‌­ها به‌طور عمد، اقداماتی انجام دادند تا هر چیزی را که از ایدۀ خارپشتی پشتیبانی نمی‌کرد حذف کنند. رویکرد همه یا هیچ، تعهد استواری به آن­چه که بهتر از همه انجام می‌دادند داشت. هریک از شرکت‌های همتراز، یا انضباط مورد نیاز برای درک این ایده را نداشتند، یا فاقد این انضباط بودند که به آن پایبند بمانند.

شتاب‌دهنده‌های تکنولوژی

تکنولوژی، رشد را ایجاد نمی‌کند اما هنگامی­ که درست انتخاب شود می‌تواند رشد را تسریع کند. شرکت‌های رهسپار تعالی، متوجه شدند که تنها تکنولوژی­‌هایی که از ایدۀ خارپشتی پشتیبانی می‌کنند مرتبط بوده و باید مدنظر قرار می­‌گرفتند. آن­‌ها در رویکردشان نسبت به تکنولوژی منضبط بودند و از تکنولوژی‌هایی که از این مفهوم حمایت نمی‌کردند اجتناب می‌ورزیدند. آن­‌ها از تکنولوژی­‌های پشتیبان این ایده استقبال می‌کردند و اغلب در کاربرد این تکنولوژی‌ها پیشرو بودند. شرکت‌های همتراز با ترس از این­که مبادا از بقیه عقب بمانند، مکرراً و بدون فکر زیاد به سمت تکنولوژی­‌های جدید می‌رفتند.

تحقیقات نشان داده‌­اند که تکنولوژی، نه باعث نزول شرکت­‌ها شده و نه علت تعالی آن­‌ها بوده است.

چرخۀ رشد و چرخۀ نابودی

فرایند جهش در شرکت‌های رهسپار تعالی در یک لحظه اتفاق نیفتاد. بلکه نتیجۀ اقدامات متعددی بود. توسعۀ فرایندی که در نهایت منجر به نتایج فوق‌العاده شد. هیچ رویداد واحدی وجود نداشت که ناگهان باعث پیشرفت شده باشد. در شرکت‌های رهسپار تعالی، تبدیل در طی یک فرایند آهسته و آگاهانه اتفاق افتاد. اقدامات متعددی که منجر به لحظۀ پیشرفت شدند. حتی موقعیت‌های جدی مانند زیان مالی، نمی‌توانستند شرکت‌های رهسپار تعالی را از جریان قطعی اقدامات­شان منحرف کنند. این شرکت‌ها صبور و منضبط باقی ماندند. شرکت‌های همتراز تسلیم فشارهای کوتاه‌­مدت شدند.

شرکت‌های رهسپار تعالی اقدامات پیوسته‌ای را در چارچوب ایدۀ خارپشتی انجام دادند و نتایج مثبت متعددی را جمع‌­آوری کردند که بعداً به ذینفعان انرژی داده و نیروی جنبشی را ایجاد کردند که در نهایت منجر به جهش شد. این اثر چرخۀ رشد است.

از خوب تا عالی تا ساخته‌­شده برای ماندن

شرکت‌های عالی ماندگار، چند ایدئولوژی اصلی دارند. وجود آن­‌ها صرفاً برای پول درآوردن نیست. هر شرکت عالی، باید ارزش‌های اصلی برای خودش داشته باشد. هیچ مجموعۀ خاصی از ارزش‌ها وجود ندارد که مؤثر واقع شود، اما ارزش‌ها باید در یک شرکت ساخته و در طول زمان حفظ شوند. راهبردها و اعمال باید بر هم منطبق باشند تا پهلو به پهلوی محیط متغیر کسب‌وکار حرکت کنند اما هدف اصلی شرکت باید حفظ شود.

یازده شرکتی که جهش از خوب به عالی را انجام دادند، رفتارهایی را نشان دادند که می‌تواند در هر ساختار شرکتی پیاده شود. پیاده­‌سازی روشمند این مفاهیم و حذف سایر اصول، زندگی را ساده‌تر می‌کند و منجر به بازده فوق‌العاده می‌شود. شکست در پیشبرد ایده­‌های به‌کار گرفته شده توسط شرکت‌های عالی، به سرعت باعث پسرفت می‌شود.